4 kluczowe zmiany spowodowane wprowadzeniem samoorganizacji

Informacje zawarte w tym artykule są oparte na wynikach jakie zgromadziłam w ramach roli Impact Researcher przez ostatnie kilkanaście miesięcy w organizacji Energized.org. Celem roli jest zbadanie siły wpływu Holakracji na partnerskie organizacje. Obserwacje i badania (stan na wrzesień 2016) zostały przeprowadzone w około 15 organizacjach które wprowadziły Holakrację. Wielkość organizacji: pomiędzy 30 a 2500 pracowników. Branże: różnorodne, od IT po szkoły i opiekę zdrowotną.

Obszary zmian

Efektywne decyzje

Skutkiem posiadania w każdej roli autorytetu do podjęcia decyzji jest znacznie skrócony czas podjęcia działania, rozpoczęcia nowego projektu, przepływu informacji, zainicjowania innowacji, eksperymentowania itp. Decyzja którą ty podejmujesz w ramach swojej klarownie opisanej roli nie potrzebuje dalszego potwierdzenia ze strony menedżera, seniora, dyrektora czy też innej osoby która w przeszłości zajmowała się zatwierdzaniem tego co (i często jak) robisz.

Z drugiej strony spotkałam się w firmach które nie wprowadziły systemu menedżerskiego (tak zwane, płaskie struktury zarządzania) z problemem braku decyzyjności bądź szukania nadmiernie konsensusu, co w rezutacie przynosiło podobny efekt jak w firmach hierarchicznych – efektywność na niskim poziomie.

Efektywność decyzji to nie wszystko czego potrzebuje zdrowo funkcjonujący system decyzyjny. Decyzje w Holakracji są efektywne (podejmowane w sprawny sposób) ale również bezpieczne (dlatego że system używa dość specyficznych narzędzi i pozwala na łączenie tych dwuch aspektów, o czym więcej w kolejnych postach).

Podobnie jak pierwsza zmiana, i ta została wymieniona przez niemal wszytskich respondentów.

Doświadczenie klarowności organizacyjnej

Po wprowadzeniu samoorganizacji, niezależnie od wcześniejszej formy zarządzania (hierarchia, flat, agile itp), zauważono znaczną poprawę w jasności i klarowności obszarów decyzyjności, jaką odczuwają pracownicy w ramach organizacji. Jest to zmiana która występuje u niemal 100% respondentów.

Z moich obserwacji i doświadczenia, ta poprawa jest związana z trzema wzmacniającymi się nawzajem cechami Holakracji jako systemu:

  • wysoka przejżystość (każda osoba ma wgląd w stukturę organizacji i obszary decyzyjności),
  • wysoka jakość decyzji strukturalnych, oparta na danych (realistyczność struktury) nie na ‘planowaniu i przewidywaniu’ i złudzeniu kontroli przyszłości,
  • wysoka klarowność struktury, dojrzała struktura Holakracji jest, jak praktycy to określają, bardzo ‘elegancka’. Przejrzysta, łatwa do zrozumienia, łatwa do użycia. Każda osoba jest przypisana do klarownie opisanych obszarów.

W większości organizacji, wraz ze wzrostem liczby pracowników i poziomów zarządczych, spadająca klarowność podejmowania decyzji, przejżystość systemu oraz ‘nieoficjalne’ wpływy grup interesu i jednostek, powodują ‘zaciemnienie’ rzeczywistości.

Rozwój jednostki

Jednym z najciekawszych zjawisk jest zmiana w perspektywie rozwoju na poziomie zawodowym i osobistym.

Dzięki klarowności wspomnianej powyżej, każda osoba widzi jakiego typu role są dostępne i może podjąć działania w kierunku prowadzenia danej roli. Nie ma niejasności dotyczących tego co jest dla jednostki osiągalne a co nie, kiedy i dlaczego. Role pokazują w jasny sposób jakie kompetencje są potrzebne do ich wypełniania. Każda osoba również może zaproponować rozdzielenie istniejących ról, czy też stworzenie nowych, tak aby móc zacząć je wypełniać i wspierać w lepszy sposób Sens Istnienia organizacji.

Niezależnie od swojego wieku, płci, rasy, każdy ma dostęp do tych samych narzędzi i możliwość rozwoju w ramach relacji ‚dorosły – dorosły’, która zastępuje istniejąca w wielu firmach dynamikę ‚rodzic – dziecko’. Osoby działające w ramach pełnej samoorganizacji mają większą szansę na rozwinięcie krytycznego myślenia, inicjatywy, sprawczości, konstruktywnej komunikacji, umiejętności podejmowania decyzji, brania odpowiedzialności i podejmowania działań naprawczych.

Motywacja i zaangażowanie

Kolejny obszar gdzie zaobserwowano znaczną poprawę dotyczy motywacji i zaangażowania pracowników. Główne powody w tym przypadku sprowadzają się do faktu ‘posiadania’ ról i, jak wiele osób to określało, uczucia prowadzenia małej firmy w ramach dużej firmy (przedsiębiorczość która tkwi w wielu z nas, czasami nie jesteśmy tego nawet świadomi!). Ten fakt stanowił najczęstszy powód zwiększonych zasobów energii i chęci do wypełnienia swojej części pracy w ramach organizacji.

Kolejnym znacznym czynnikiem wspominanym przez wiele osób była jasna celowość działań. W obu przypadkach, byłej hierarchii bądź płaskiej struktury, cel firmy był często nie dostatecznie wyartykułowany (nie wspominając o celu jednostki w strukturze organizacji). Holakracja jest oparta na ewolucyjny cel organizacji. Jest to niejako kręgosłup tej struktury który istnieje w każdej komórce organizacji. Zapewnia on iż wszyscy działają w jednym kierunku.

Jeżeli masz pytania bądź refleksje dotyczące zmian które mają miejsce w samoorganizujących się przedsiębiorstwach, napisz! kontakt@gabrielakrupa.com

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *